leitartikel

Daten als Schlüsselfaktor: Der Weg zu
nachhaltigem Nutzen für die Sozialwirtschaft

Leitartikel von Zeno Graue und Sandra Winter

Daten als unverzichtbare Grundlage für die Steuerung sozialer Organisationen

Für Organisationen der Sozialwirtschaft werden Daten zunehmend zum entscheidenden Schlüsselfaktor – doch der Umgang damit ist häufig mit großen Hürden verbunden. Ob es um Refinanzierung, Fördermitteltransparenz, Personalsteuerung oder Leistungsdokumentation geht: eine präzise, datenbasierte Steuerung wird immer wichtiger, um strategische Weichenstellungen zu treffen und den gesellschaftlichen Auftrag effektiv umzusetzen.

Doch wie sieht die Realität aus? Viele Einrichtungen kämpfen mit unvollständigen, unstrukturierten oder veralteten Daten, die eine fundierte Steuerung erschweren. Drei Beispiele aus der Praxis:

Ein Fahrdienst dokumentiert nur die Hälfte aller Fahrten – eine verlässliche Grundlage für Entscheidungen fehlt somit.

Fehlzeiten der Mitarbeitenden werden nicht systematisch erfasst, wodurch Belastungsspitzen unerkannt bleiben.

Berichte werden handschriftlich erstellt, Schichten mit farbigen Stiften markiert – wertvolle Zeit geht verloren, und sinnvolle Planung und Steuerung sind damit kaum möglich.

Solche Beispiele zeigen, wie sehr mangelhafte Datenqualität und fehlende Transparenz den Arbeitsalltag behindern – nicht nur in operativen Prozessen, sondern auch bei der strategischen Planung und Weiterentwicklung von Angeboten, Geschäftsfeldern und der gesamten Organisation.

Eigentlich ist ein „Datenschatz“ oft vorhanden, aber er bleibt unstrukturiert und schwer zugänglich. Statt Organisationen zu stärken, bremst ein schlechtes Datenmanagement die Entwicklung aus.

Ein leistungsfähiges Datenmanagement wird für Träger und Einrichtungen der Sozialwirtschaft damit unverzichtbar. Es bildet die Grundlage, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden: von der effizienten Leistungserbringung über verschiedene Geschäftsfelder hinweg bis hin zu Transparenz- und Compliance-Vorgaben. Hier steigt der Druck von Kostenträgern und Prüfinstanzen. Sie fordern lückenlose Dokumentation, Transparenz und belastbare Nachweise für den Ressourceneinsatz.

Um diesen Erwartungen gerecht zu werden und gleichzeitig die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern, ist hier zunehmend Managementfokus auf das Thema Daten gefordert. Denn nicht nur operative Prozesse wie die Leistungs- und Personalsteuerung, sondern auch die strategischen Entscheidungen leiden häufig unter mangelhafter Datenqualität, fehlender Struktur und unübersichtlichen Datenflüssen. Oft wird viel Zeit und Aufwand darauf verwendet, „die richtigen“ Daten manuell zusammenzustellen – mit teils erheblichen Verzögerungen, weil Informationen entweder nicht erfasst oder in einer ungeeigneten Struktur vorliegen.

Hier zeigt unsere Erfahrung aus zahlreichen Beratungsprojekten, dass sich diese Herausforderungen in der Sozialwirtschaft oft ähneln – und die Handlungsfelder ebenso. Denn erfolgreicher Umgang mit Daten basiert auf drei wesentlichen Handlungsfeldern, die miteinander in Beziehung stehen.

Leistungskennzahlen & Steuerung

Es muss jeder Organisation klar sein, wonach sie steuert. Und das ist in den Geschäftsfeldern der Sozialwirtschaft nicht nur sehr unter-schiedlich, es ist zumeist aufgrund der besonderen Regulatorik und unterschiedlichen Refinanzierungsstrukturen sehr komplex. Zudem gelingen effiziente Steuerung und gutes Controlling nur auf einer belastbaren Datenbasis. Was bedeutet das?

Daten müssen dort erfasst werden, wo sie entstehen – sei es in den Einrichtungen, Diensten oder administrativen Abteilungen. Wichtig ist, dass die Daten direkt so strukturiert erfasst werden, dass sie ohne zusätzliche Zwischenschritte oder Umwege für die Steuerung genutzt werden können. Dafür ist entscheidend, zunächst die wirklich steuerungsrelevanten Informationen zu identifizieren und diese schon bei ihrer Erfassung einheitlich und korrekt zu dokumentieren.

Datenstrategie und Datenmanagement

Jede Organisation benötigt also eine klare Datenstrategie, die sich an der übergeordneten Vision und den strategischen Zielen sowie den Steuerungsnotwendigkeiten ausrichtet. Leitlinien und Qualitätsstandards helfen dabei, den Umgang mit Daten zu strukturieren und ihre Nutzung effizient zu gestalten. Ein effektives Datenmanagement sorgt dann dafür, dass Prozesse zur Datenerhebung und -analyse einheitlich ablaufen, die richtigen Systeme integriert werden und klare Verantwortlichkeiten definiert sind.

Ein Beispiel: In einer sozialen Organisation wurden Leistungsdaten über verschiedene Systeme und teilweise noch auf Papier erfasst. Dadurch entstanden Fehler und Verzögerungen, die die Steuerung erschwerten. Erst mit der Bereitschaft zum Umstieg auf ein integriertes Kernsystem konnten Prozesse und Daten so abgebildet werden, dass eine transparente und vor allem zeiteffiziente Steuerung möglich wurde.

Kompetenz- und Kulturentwicklung

Eine datenbasierte Steuerung erfordert mehr als nur Systeme und Strukturen – sie verlangt einen kulturellen Wandel und die Entwicklung neuer Kompetenzen bei Führungskräften und Mitarbeitenden. Dieser Wandel gelingt, wenn alle Beteiligten die Vorteile datengetriebener Ansätze bewusst erleben: zum Beispiel, wenn Entscheidungen durch transparente Daten fundierter und nachvollziehbarer werden oder wenn ein gemeinsames Verständnis für die Relevanz guter Daten entsteht. Wichtig ist, dass die Bedenken und Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst genommen und sie aktiv in den Wandel einbezogen werden. So entsteht eine Datenkultur, die nicht nur die Effizienz steigert, sondern auch Vertrauen schafft und Mitarbeitende befähigt, Verantwortung im Umgang mit Daten zu übernehmen – immer mit dem Ziel, den Klienten und Hilfebedürftigen bestmöglich zu unterstützen.

In unseren Datenprojekten setzen wir auf fünf Leitfragen, die Orientierung und Klarheit schaffen. Jede dieser Fragen zielt darauf ab, die drei genannten erfolgskritischen Handlungsfelder systematisch auf die Bedarfe sozialer Organisationen auszurichten.

Die fünf Leitfragen:

1. Wo wollen wir morgen stehen?

Eine klare Zieldefinition ist Ausgangspunkt jedes Datenprojektes, schafft Orientierung und legt die Prioritäten für ein datenbasiertes Steuerungskonzept fest. Dieses Zielbild muss dabei nicht nur auf die strategischen Zielsetzungen der Organisation einzahlen, wie beispielsweise mehr Transparenz und damit Steuerungsfähigkeit, sondern auch die Datenlandschaft und Kulturveränderungen adressieren.

Für uns in der Beratung bedeutet dies, gemeinsam mit der Organisation zu klären: Welche Steuerungsaspekte sind prioritär? Was sollen Führungskräfte und Mitarbeitende künftig aus den Daten lernen oder ableiten können? Mit welchen Systemwelten können wir dies optimal erreichen? Welche kulturellen Hürden gilt es abzubauen, damit datenbasierte Arbeit akzeptiert wird?

2. Was ist unser Fokus?

Im Rahmen einer fundierten Ist-Analyse und einer Gap-Bewertung zum Zielbild ergeben sich die relevanten Projektschwerpunkte. In vielen unserer Projekte wird erst hier sichtbar, an welchen Stellen Daten und Prozesse tatsächlich funktionieren – und wo grundlegende Lücken bestehen. Für Organisationen der Sozialwirtschaft bedeutet dies beispielsweise eine Analyse von Datenstrukturen, wie Personaldaten, Kosten- und Leistungskennzahlen oder Buchungssystemen. Die Frage ist: Wo liegen systemische Hürden, und welche Prozesse verhindern die effektive Nutzung vorhandener Informationen?

Gleichzeitig gilt es, den Zusammenhang von Steuerung, Daten und Kultur zu beleuchten. Nur wenn die aktuelle Steuerungslogik, vorhandene technische Systeme und Datenprozesse und die kulturellen Voraussetzungen in der Organisation bewertet werden, kann eine belastbare Grundlage für die Weiterentwicklung geschaffen werden.

3. Wie ebnen wir den Weg dorthin?

Der Weg zum Zielbild erfolgt durch klar definierte Maßnahmen. Dabei ist es essenziell, in den Schritten situativ zu bleiben und die Organisation nicht zu überfordern – insbesondere in der Sozialwirtschaft, wo Ressourcen begrenzt und personelle Kapazitäten oft knapp bemessen sind, zeigt sich, wie wichtig es ist, den Umsetzungsplan auf Basis der drei Handlungsfelder zu entwickeln: Werden die Zielsetzungen vom strategischen und operativen Controlling genau abgebildet? Unterstützen unsere Ansätze zur Datenerhebung und -analyse genau diese Ziele? Und welche Befähigungs- und Kommunikationsmaßnahmen müssen flankierend eingesetzt werden, um die Akzeptanz im Team zu sichern?

4. Was brauchen wir auf dieser Reise?

Ohne die richtigen Werkzeuge, Kompetenzen und personellen Kapazitäten kann eine datenbasierte Steuerung nicht gelingen. Deshalb ist es wichtig, die vorhandenen Ressourcen realistisch einzuschätzen und die richtigen internen wie externen Partner*innen einzubinden, die den Prozess voranbringen können.

Insbesondere in der Sozialwirtschaft zeigt sich dabei häufig: Die Einführung moderner Steuerungstools oder neuer Datenanalysesysteme, wie Power BI, offenbart schnell unerwartete Schwachstellen. Oft werden erst im Projektverlauf Probleme sichtbar, wie doppelt erfasste oder sich widersprechende Datensätze, unvollständige Informationen in Klientenlisten oder Unsicherheiten im Umgang mit neuen Analysetools. Umso wichtiger ist ein fundierter Erfahrungsschatz im Kontext Datenmanagement, um hier situativ passgenaue Lösungen zur Überwindung der Hindernisse zu finden sowie realistische Zeitpläne aufzustellen.

Häufig ist es z.B. notwendig, Datenstrukturen in den Ursprungssystemen zunächst zu bereinigen oder erstmalig strukturiert zu erfassen, um Berichte, Kennzahlenanalysen und Auswertungen überhaupt erst zu ermöglichen.

Hier einige Bespiele aus der Praxis:

Strukturierte Datenerfassung bei operativen Leistungen: Alle Aktivitäten, z.B. bei ambulanten Leistungen, müssen vollständig erfasst werden, um Produktivität zu steuern, Leistungen abzurechnen und sie gegenüber Kostenträgern nachzuweisen.

Einheitliche Standards in zentralen Funktionen: Einheitliche Kostenstellen und auswertbare Daten in Finanzbuchhaltung, Personalmanagement und Dienstplanung schaffen Transparenz und Vergleichbarkeit.

Klarheit beim Personal: Konsistente Daten zu Dienstarten, Kostenstellen und Steuerungsparametern in der Dienstplanung ermöglichen eine revisionssichere und belegungsabhängige Steuerung.

Wesentlich ist, dass die Steuerungsverantwortlichen den Mehrwert erkennen und bereit sind, Prozesse und Strukturen der Datenerfassung und -zulieferung zu verändern. Die Umstellung weg von einer fehleranfälligen manuellen Datenbereitstellung hin zu einer digitalen Erfassung am Ort des Entstehens und aufeinander abgestimmte Systeme der Datenverarbeitung sind komplex und betreffen viele Bereiche und Personen in der Organisation. Dabei zeigt sich eine zentrale Schwierigkeit: Daten halten sich nicht an Bereichsgrenzen oder Hierarchien – sie erfordern die Zusammenarbeit aller Ebenen. Und hier ist wiederum die kulturelle Veränderung gefordert – weg von Abteilungsdenken hin zu einer gemeinsam getragenen datenorientierten Zielkultur.

5. Wie sichern wir nachhaltigen Erfolg?

Eine erfolgreiche Datenstrategie und ein effektives Datenmanagement enden aber nicht mit der Umsetzung erster Maßnahmen – die nachhaltige Sicherung des Erfolgs ist ebenso essenziell. Das bedeutet: Steuerungsprozesse müssen so implementiert werden, dass sie skalierbar und anpassbar bleiben. Datenqualität muss konsequent überwacht und gepflegt werden, um weiterhin die Grundlage für belastbare Entscheidungen zu sichern. Und die Mitarbeitenden der Organisation müssen kontinuierlich in den veränderten Umgang mit Daten eingebunden und befähigt werden. Denn verantwortlich für die Datenqualität und betroffen von veränderten Strukturen und Inhalten in der Erfassung sind nicht die Controller oder Buchhalter, die am Ende der Prozesskette sitzen, sondern Führungskräfte und Fachkräfte, die Dienstpläne pflegen, Personaländerungen und Bestellungen auslösen, Rechnungen freigeben bis zu den einzelnen Mitarbeitenden in den Diensten, wie z.B. die Pflegekraft oder pädagogische Fachkraft, die ihre Dienstleistungen dokumentieren.

Ein Projekt aus der Praxis: Datenbasierte Personalsteuerung

Ein anschauliches Beispiel für die praktische Umsetzung eines datenbasierten Ansatzes liefert ein aktuelles Beratungsprojekt. Ziel des Projektvorhabens ist die datenbasierte Ausrichtung und Verbesserung der Personalsteuerung eines Trägers.

Zu Beginn des Projekts fehlte es an einer strukturierten Übersicht über zentrale Kennzahlen wie Krankheitsquoten und Altersstrukturen, aber auch Grundinformationen über das eingesetzte Personal (u.a. zeitlicher Umfang, Qualifikation). Gleichzeitig zeigten sich grundlegende Schwachstellen in der Pflege von Stammdaten und der technischen Datenaufbereitung. Gemeinsam mit der Organisation entwickelten wir im Rahmen des Projekts folgende Aspekte:

Eine neue Kostenstellenstruktur, die erstmals eine systematische Basis für das Personalcontrolling schuf. Damit verbunden war eine Anpassung von administrativen Prozessen bei der Zulieferung von Personalinformationen aus den operativen Einheiten und deren Einsteuerung ins Personalsystem, die Systembrüche und Datenredundanzen bei Stammdaten verhindert.

Ein interaktives Power BI-Dashboard, das bislang nicht verfügbare Einsichten ermöglichte, darunter Krankheitsquoten und Altersstrukturen. Gleichzeitig deckte dieses blinde Flecken im System auf und lieferte Ansatzpunkte für zukünftige Verbesserungen des Datenmanagements.

Es wurde zunächst auf den Daten aufgebaut, die durch schnell umsetzbare Maßnahmen auch verfügbar waren und hinreichende Datenqualität gewährleisteten. Auch wenn das Projekt noch nicht abgeschlossen ist und das Personalcontrolling noch nicht perfekt ist, ist schon jetzt sehr deutlich, wie viele wichtige „Aha-Effekte“ bei den Führungskräften aufgetreten sind und dass deutlich mehr „Neugier auf mehr Informationen“ spürbar ist. Auch die schnelle und unabhängige Verfügbarkeit von Informationen wird sehr positiv bewertet: Eine Führungskraft muss nicht mehr die Personalabteilung um zeitverzögerte Auskünfte bitten, sondern erhält aktuelle Daten direkt und unkompliziert über das BI-Tool. Das entlastet die Administration und schafft Zufriedenheit auf allen Seiten. In einem nächsten Schritt werden nun weitere Datenquellen wie z.B. Dienstplanungsdaten sukzessive eingebunden und das Reporting über das moderne BI-Tool weiter ausgebaut.

Befähigung bei der Dashboard-Entwicklung, indem wir die verantwortlichen Controller intensiv in der Nutzung von Power BI geschult und sie bei der Konzeption und dem Aufbau des ersten Dashboards eng begleitet haben. Darüber hinaus wurden die Steuerungsverantwortlichen auf den verschiedenen Unternehmensebenen mit dem Instrument vertraut gemacht und werden nun von den Controllern bei der Analyse und Ableitung von Steuerungsmaßnahmen in Form von regelmäßigen Auswertungsgesprächen begleitet. Dabei werden immer wieder wertvolle Ideen und Ansätze von den Beteiligten beigesteuert, um das Gesamtsystem stetig zu verbessern.

Das Projekt zeigt eindrücklich: Datenmanagement ist kein Selbstzweck – es muss klar auf die operativen und strategischen Herausforderungen und Ziele der Organisation einzahlen. Durch die enge Einbindung der Verantwortlichen in der Zielbildentwicklung und gezielte Schulungsmaßnahmen wurde zudem der essenzielle Kulturwandel angestoßen, der datenbasiertes Arbeiten mehr und mehr in den Alltag der Organisation integriert.

Fazit: Zukunftsfähigkeit durch datenbasierte Transparenz

Ob bei der ganzheitlichen Organisationssteuerung, in der Personalsteuerung, der Kosten- und Leistungsrechnung oder zur Qualitätssicherung der Leistungsprozesse: Eine datenbasierte Steuerung ist für die Sozialwirtschaft die Grundlage, um wachsende Anforderungen und knappe Ressourcen bestmöglich zu bewältigen. Nachhaltiger Erfolg erfordert aber einen ganzheitlichen Blick auf Steuerung, Datenstrategien, Datenmanagement und die Entwicklung einer modernen Unternehmenskultur – eine Kultur, die Veränderung fördert, Zusammenarbeit stärkt und die Organisation fit für die Zukunft macht.

Planen Sie Ihre nächsten Schritte hin zu datenbasierter Exzellenz? Wir begleiten Sie gern auf diesem Weg. Sprechen Sie uns an!